文/穆杰

现代项目管理离不开项目管

理工具的支持, 项目管理软件通

过项目管理计划、跟踪和分析，

提高工程项目管理效率。项目管

理软件在工程管理上的应用比较

广泛，本文从进度管理与成本管

理两方面进行分析，以地铁设计

为例对项目管理软件的使用与培

训进行综述。

【关键词】项目管理软件 进度管理 成本管理

1 项目管理软件在工程进度管理上的应

用

工程进度管理中的控制就是对项目的进

度有一个预期规划，在项目实施过程中对没有

按规划进行的内容进行纠偏的过程。这就需要

管理人员对项目的进况进行实施跟踪，一旦出

现问题，能够及时分析原因，并有针对性的进

行改进，修改计划。这个流程可以总结为：计

划-- 执行-- 检查-- 行动，即“戴明环”（PDCA），

PDCA 循环在梦龙软件中可以得到了很好的应

用。在项目管理中，项目的进度控制在整个

控制体系中处于协调和带动其它工作的主导地

位。以PRIMAVERA 公司的P3 软件为例分析

其在进度管理中的应用。

1.1 进度计划的编制

1.1.1 建立工程的统一代码系统

在计划编制前，为满足P3 应用和项目

管理的需求，我们必须要建立相对一个完整

的、统一的编码体系，并且要制定出相应的

原则， 从而使编码系统能够符合逻辑且相

互协调。具体流程如下： 确定作业分解结

构（WBS-Work Breakdown Structure） ——

确定组织分解结构（OBS- Organization

Breakdown Structure） —— 确定资源（RESResource）——

编码。

1.1.2 计划编制

无论什么项目，都必须要对四个层次的

进度进行计划编制，具体如下：（1）项目总

进度计划：总进度计划能够对下级计划起到一

个统领全局的作用，同时也对上级决策提供的

重大依据，项目总进度计划一般每月发布一次。

这个技术通过横道图方式来实现对整个项目的

主要装置和单项工程的综合进度关系的反映。

（2）装置主进度计划：分别按装置编制反映

施工中的里程碑和主要活动的进度计划，此计

划既能够实现控制下层计划的目标，又能够起

到为上层提供决策依据的作用。（3）单元进

度计划: 此计划应该做到同项目的工作分解结

构一致，它的作用主要是满足管理层与操作层

的使用需求。（4）详细执行计划：对项目工

作作出详尽的计划，主要是满足操作层的使用。

上述四个层次的进度计划主要是以进度综合控制的要求为依据实施的，在实际操作中仍然不

可缺少其他计划，如项目年度计划，月进度计

划，三周滚动计划等等。

1.1.3 计划审查

为了确保计划的可执行性，我们必须对

编制的各项计划进行审核，审核的内容主要有

以下几点：（1）作业的分解及其编码是不是

合理的、是不是对各分部门的需要都能够满足，

工序的划分对于进度统计与分析来说是否是方

便的。（2）编制的计划是否能够确保工程再

合同规定时间内完成，各分项工程完成时间是

否合理，各资源是否在计划时间内全部到位。

（3）存不存在逻辑关系错误、不合理等问题。

1.1.4 加载资源

对顺利实现各作业所需要的物质条件进

行定义。

1.1.5 落实责任人

在进度问题上落实责任人，能够在进度

上出现问题时，追究相关人的责任，也能够起

到监督激励的作用。

1.1.6 建立目标计划

目标计划的建立主要是为了在进度出现

问题时及时分析问题出现的原因，并采取措施

有针对性的进行纠偏。

1.2 分析调整

在项目实施过程中产生了新的关键线路，

要对新的的关键线路出现的原因进行研究，并

以此为依据对计划进行调整。调整要以生产、

技术、材料、预算等部门确定的最低费用为依

据，并保证在单项生产任务中实现，不影响其

他相关生产任务。对无法实现单项生产任务调

整的项目，可以把调整范围扩大到一项或多项

工作中，并对这些项目进行统一调整，最终当

前实现关键线路与原计划关键线路的一致。

1.3 应用实例

某地铁二号线A 站是地区内第一个采

用浅埋暗挖法施工的地铁车站，工程总投资

1102 亿元，建筑面积为12,000m2，工期为24

个月。工程位于城市的繁华地段, 施工难度大，

工期紧。在项目实施中，工期要求与资源供给

存在矛盾，在这种情况下，项目采用P3 软件

对进度进行安排，合理解决了矛盾。

根据工期安排，A 站的南北站厅应在

2001 年2 月以前完工，而工地当时的模板和

脚手架数量远远不能满足施工需要，此项资源

的投入至少需要150 万元，如果采用通常的销

峰值法，用延长工期的办法增加施工循环，多

次倒用周转性材料以减少此项资源投资，那么

将使工程的工期延长2 个月。根据P3 系统的

重新规划，如果南北站厅主体施工滞后2 个月，

将导致附属工程工期推迟，并赶上雨季，预计

总工期将延长3 ～ 4 个月。根据P3 测算对于

A站来说，每天的固定资源消耗为2 万元，3 ～ 4

个月的工期，潜在的固定资源消耗总值将达到

180 ～ 240 万元。有了这样的资源消耗预算对

比，对于150 万元的投入就显得很必要，短期

的150 万元的投入对于此项目来说资金是比较

紧张的，但这笔投入将使工程提前3 、4 个月

完工，并且可以节约至少30 万元的资金消耗。

以此为依据，项目部的领导决定组织资金进行

投入，最终的实施效果与当初的预测相一致。

2 项目管理软件在工程成本管理上的

应用

为有效的降低成本，在工程中引入管理

信息系统是非常必要的。当前我国大多数企业

在项目成本管理中都采用了《工程项目成本管

理系统》软件。该软件通过把工程项目中的的

进度计划、合同、材料、机具、人工、分包、

费用控制、财务监控等整合起来，进行数据分

析，制定出合理执行措施，有效的实现了资源

的合理分配，降低了工程成本。

2.1 工程项目成本管理流程

通过成本管理软件实现了对施工过程的

人工费、材料费、机械费、现场管理费和其它

费用的管理，管理内容包括各项费用的预算、

分析、纠偏、审核、结算。这些内容最终通过

信息系统整合起来，提供给上级领导层。

2.2 工程项目成本管理系统结构

项目部第一步要以预算书和施工进度计

划为依据制定产值计划，第二步就要以产值计

划为依据制定成本计划。在项目实施中，以费

用类别的不同为依据进行控制。在项目的中间

阶段，以所处阶段实际产生的成本为依据实行

核算。在核算结束后，要对项目成本核算结果

进行分析从而检查成本控制是否具有成效，并

与项目实际产值进行对比。

3 强项目管理软件应用培训

为使项目管理软件更好的应用于项目中，

要加强对员工的培训，提高其操作水平。

在员工对项目管理的理论知识有所认识

后，结合这些理论知识，需要对员工进行项目

管理软件及其应用的培训。培训对象是企业的

项目核心小组、职能小组、IT 组成员。这个

培训重在传播“项目管理的思想在各个模块中

的实现思路如何?”、“项目管理是如何进行

项目管理的?”、“项目管理各个模块能做什

么事情、不能做什么事情?”等内容。在详细

解决方案确认之后进行，紧密结合企业实际，

面向企业各个应用节点的操作人员，即项目管

理的使用者。由于项目管理的操作涉及方方面

面，所以分部门、分岗位地进行有针对性的培

训，如“成本会计”这个岗位的学习重点就是

掌握项目管理成本管理方面的操作。这个培训

要结合上机操作，详细地介绍相关窗口、功能

按钮、字段含义、报表内容等等。相对来说，

项目管理软件应用培训是软件思想层次的、是

“形而上”的；项目管理操作培训是软件操作

层次的、是“形而下”的。

4 结束语

地铁建设是一个规模巨大的复杂的系统

工程，包括从项目可行性研究、前期勘测、初

步设计、工期策划、拆迁、招标、施工图设

计、土建施工、设备采购、供货、安装、调试、

工程验收等一系列过程，各个过程之间又大量

业务存在重叠、交叉、并行的情况，没有项目

软件辅助，工程管理就会陷入混乱。因此，在

施工过程中要充分应用项目管理软件强大的分

析、预测与决策功能，做好项目的管理工作。

参考文献

[1] 孙德坤, 刘洋.P6 软件在威海三期工程

上的应用[J]. 城市建设理论研究（电子

版）,2011(15).

[2] 刘海.Microsoft Project 在中小型水利

水电工程管理中的应用[J]. 中小企业管

理与科技,2012(22).

作者单位

中铁第五勘察设计院集团有限公司东北分院

黑龙江省哈尔滨市　150000