摘要：随着经济社会的快速发展，石油销售企业在国民经济健康发展中发挥着越来越重要的作用，而财务内控工作在这其中的意义重大，有必要迎合时代的要求进行适时的强化。在这种背景下，本文首先探讨了财务内控在石油销售企业管理中扮演的角色，进而分析了石油销售企业的财务内控工作的强化措施。

关键词：石油销售企业；财务内控；工作；强化

所谓财务内控，是指组织总体内部控制工作的重要组成，通过财务控制，能使得在复杂的营运活动，总体内控能有效执行。另外，财务内控也为歌单位的业务内控提供促进作用，通过部门之间的适应，充分沟通，合理期望，个人及群体的认同，财务内控使业务能充分达成计划，业务的沟通、协调、激励、控制，及绩效考核也可以发挥出自身的功能。

一、财务内控在石油销售企业管理中扮演的角色

（一）石油销售企业的“经济卫士”

财务内控是石油销售企业的“经济卫士”，也是俗称的“经济警察”，除负有经济监督职责外，也发挥维护企业内部管理制度，保障企业各方利益的“卫士”作用。财务内控是监督、评价本企业及所属企业财政收支、财务收支、经济活动的真实、合法、效益的行为。在石油销售企业管理中，财务内控受托代表企业所有者和投资者，对企业经营管理活动的真实性、合法性、有效性进行监督和评价，同时也受托代表上级企业的所有者和经营者，对所属石油销售企业、企业的经营管理活动的真实性、合法合规性、有效性进行监督和评价。由上得知，在市场经济条件下，法制经济对财务内控的必然要求，所以，“经济卫士”的角色，是其最主要的角色。

（二）石油销售企业管理的“评估师”和“保健医生”

财务内控负有监测和防范企业经营管理和干部腐败风险的责任，也发挥促进石油销售企业持续有效和谐发展的作用。财务内控之所以要扮演“评估师”和“保健医生”这一角色，是由其在企业法人治理结构中的地位所决定的。因为，财务内控独立于其他管理部门，直接对企业董事会（或内控委员会）和企业主要负责人负责，既是石油销售企业内部控制体系的重要组成部分，又是对管理的再管理、控制的再控制。这一“评估师”和“保健医生” 的角色和作用，是企业其他任何部门或外部机构（包括内控）都不可比拟的。主要是财务内控作为企业的职能部门和内部控制体系的一部分，通过履行监督和控制职能，能促进石油销售企业规范经营管理，堵塞漏洞，防范腐败行为，提升企业控制力和执行力，维护法规制度的严肃性，达到治病救人的“医生”和“保健医生” 的作用。但作为石油销售企业的再管理和再控制者，通过对内部控制系统的及时评估和检查，通过对风险管理的分析和评价，及时诊断和评估企业的经营管理风险，提出预警和防范措施，确实可达到“评估师”和“保健医生”的作用。

（三）石油销售企业决策、管理阶层的“参谋助手”

财务内控是石油销售企业决策、管理阶层的“参谋助手”，> 才智 /348 人资社科 Human Resources & Social Sciences

必须实事求是，反映石油销售企业财务和经营管理情况与问题的职责，并发挥促进石油销售企业改进完善经营管理、提高石油销售企业经济效益的建设性作用。财务内控之所以要扮演“参谋助手”这一角色，是由其特有的优势和特点所决定的。主要是，财务内控既反映国家的财经法规和政策及企业自身的生产经营业务和管理状况，又掌握企业的长远发展战略目标、规章制度及确知企业近期的经营管理目标和工作重点。财务内控能够围绕中心、服务大局，为石油销售企业经营管理献计献策，能够抓住企业决策层和经营管理阶层最为关心的重点、热点和难点问题，通过进行专案内控和内控调查，为企业领导全面深入掌握有关情况，解决经营管理和持续发展中的一些重大问题，提供真实可靠和有价值的资讯，并提出建设性的内控意见和建议，充分发挥“参谋助手” 作用。

二、石油销售企业的财务内控工作的强化措施

（一）设立好机构与配置优秀人员

建立适合石油销售企业实际的财务内控管理体制。按照“两个层次、双重管理、分级负责”、“上审下”与“同级内控”相结合、内控业务与内控管理适当分离的管理模式，建立相对集中统一的财务内控管理新体制。

一是设立好机构。由于传统内控体制有三个弊端：（1）内控机构设置和内控人力配置，与现行内控工作和内控任务的结构不对称。（2）总部内控监督工作的独立性面临挑战，内控监督质量难以控制。主要是总部内控项目较多，但内控人力严重不足，需从集团总部临时抽调大批人员，借用人员差旅费均由借用企业负担。（3）总部内控部门缺乏管理职能，财务内控的规范化、制度化建设及整体功能作用的发挥，受到体制性约束。主要是总部内控部门既是战斗员又当指挥员，平时多忙于具体内控业务，对内控管理相对较弱、工作不够深入。因此，可将传统内控体制“三级机构、分级管理、分级负责”的分散型管理体制，重新建构内控监督权与内控管理权适当分离、两权并重、相互进的内控管理体制和模式，并根据石油销售企业规模大小有不同管理模式。经营管理规模大、行业种类多的特大型石油销售企业或点多面广的石油销售企业，要求独立设置财务内控机构，并可根据所属石油销售集团分布等情况，设立内控派出机构。管理相对集中、行业种类不是很多的中型石油销售企业，也必须独立设置财务内控机构，但可不设内控派出机构。二是配置优秀人员。石油销售企业的内控人员配置方面，应选聘一些熟悉生产工艺、工程管理和电脑信息技术等相关专业的内控人员，加入内控行列，以符合财务内控全面转型的需要。

（二）更新内控理念，提升内控目标和层次，促进财务内控工作全面转型

由于我国对石油销售企业财务内控提出“四个提升”：一要提升内控目标的层次和水平，二要提升内控内容的层次和水平，三要提升反映问题的层次和水平，四要提升内控建议的层次和水平。故财务内控相关标准协会正在积极推动财务内控工作全面转型，即由财务内控为主，逐步转变以内部控制和风险管理内控为主。因此，石油销售企业财务内控适应转型要求，不断更新理念和思路：在财务内控的总体目标和内容上，应进一步注重严格财务收支合规性内控，强化企业控制力和石油销售企业执行力的内控，强化管理和效益内控；同时进一步扩大事前风险防范、事中程序控制的力度，实现事后内控逐步向事前、事中内控的转变。同时，确实加强财务内控的计划管理、质量控制和内控成果的综合利用与分析。

（三）全面查核与重点查核，以科学方式执行良好的财务内控与监督工作

石油销售企业对内控项目的计划安排上应始终注意四大类内控专案：第一大类内控专案是制度化专案，如：（1）经济责任内控专案、（2）内控制度的独立内控评价专案、（3）工程及固定资产投资内控专案；第二大类内控专案是传统的财务收支内控专案；第三类内控专案是管理和效益内控专案；第四类内控专案是专案内控或内控调查专案。

（四）内控监督工作做到“五个”结合

石油销售企业应对内控监督工作做到“五个”结合：一是坚持全面内控与重点查核相结合；二是坚持依法依规内控与实事求是相结合；三是坚持检查问题与解决问题相结合；四是坚持解决微观问题与完善宏观管理相结合；五是坚持问责（任）、问效（果）与问（清）廉相结合。

（五）加强协调配合，注重资讯共用，努力形成监管合力

石油销售企应采取下列方式进行控管机制，随时以内控情况反映或专题报告的形式，向董事会、管理部门报告内控中发现的问题，并定期向内控委员会报告或在企业年度工作会议上进行汇报。定期召开由内控、人事、监察、财务、计划、工程等部门参加的内控工作联席会议，报告内控查出的问题和石油销售企业需改善或纠正的情况。扩大涉及生产经营管理等专案内控时，实行全体、跨部门与跨专业的联合动员，部门之间互通情况、相互支援、协同作战，注重加强与财务内控、纪检监察的协调配合，建构监督网络，形成监管合力。

（六）键全会计制度及财务信息系统

这种完善需确保信息系统可提供各种管理数据，以作为分析解释的依据，并作为决策的参考。计划的执行需要持续及动态的控制，而管理控制有赖健全财务及会计制度系统，将石油销售企业营运活动加以记录分类汇总，从而产生足以公允表达石油销售企业经营成果及财务状况的信息，以帮助财务内控人员通过有效的数字信息开展自身工作。财务及会计信息的表达，为使财务内控人员对行动及决策产生真正效应，信息的编制者应了解当前组织财务面对的问题，以设计提供良好品质的信息。一般言之，优良财务及会计信息涵盖如下内容：合适的组织结构及可控制性；包含例外管理原则；在特定的期间内按规定有序编制；适应财务内控人员的需要；简单、易懂的提供重要财务信息；正确且能说明重大的差异；迅速及适时的编制与表达；具有有建设性。

参考文献：

[1] 马君萍. 浅谈企业内部控制的审计[J]. 现代经济信息， 2012(13).